近年、組織や社会の変革や改善を行うアプローチとして、「ホールシステム・アプローチ」が注目されています。これは、テーマに関係するステークホルダー（影響関係者）全員が一堂に会して話し合い、できるだけ多くの人々が意思決定や施策の検討に参画していくアプローチです。 「フューチャーサーチ」は、このホールシステム・アプローチによる話し合い手法の1つです。
従来のように、一部の限られたリーダーや識者、権威のある人だけで意思決定や施策の検討を行うことは、一見効率的に思えるかもしれません。しかし、それでは当事者の意識や主体性は高まるものの、周囲のメンバーは、やらされ感に陥ってしまいます。そうした背景から、現在では、関係者全員が垣根を越えてオープンな対話を行うことで、合意や施策へのコミットメントを引き出していくことが重要になってきています。
フューチャーサーチは、複雑性の高い状況下でも民主的な話し合いによって、望ましい未来を探求し、共創を生み出すミーティングの手法です。『フューチャーサーチ』（ヒューマンバリュー刊）の著書である、マーヴィン・ワイスボード氏とサンドラ・ジャノフ氏によって1987年に提唱され、1995年に現在の形に完成されました。
この手法は、解決が難しいテーマに関わる利害の異なるステークホルダーが一堂に会して、過去と現在の状況について共有した上で、みんなが望む未来を確認し、協力関係を生み出し、参加者が自己の責任においてアクション・プランの作成を行うものです。フューチャーサーチは、構造化されたプロセスをもつ3日間のコンファレンスで構成されています。
フューチャーサーチの大きな特徴として、参加者の構成や集め方が挙げられます。それは、「ホールシステム・イン・ザ・ルーム（部屋の中にシステム全体を含む）」という原理を特に重視していることです。部屋の中に全体システムの縮図が現れるように、テーマに関するステークホルダーのグループを形成します。そうすることで、話し合いの中に多様な視点を取り入れることができ、テーマについての全体像を把握することが出来るようになります。
一般的には約8人くらいからなるグループが6～8つ程度形成され、全体で60～70人程度の参加者が出席することになります。たとえば、ある企業で行われたフューチャーサーチでは、「会社の顧問」「顧客」「マーケット・テクノロジスト」「経営層・管理者層」「契約社員」「スタッフ部門」「顧客サービス」「家族」といった8つのステークホルダーごとにグループが形成されました。
こうした参加者の集め方には、大きく2つの良さが認められます。1つは、多様性を本当の意味で受容していることです。話し合いの中で自由に意見を述べるためには、その話し合いの場に居づらくなく、そこにいることが周囲から承認されていることが必要となります。そのときにマイノリティの人や知識や情報の少ない人が、周囲の人に比べて少数では、居心地が悪く、その多様性が認められたとはいえません。
フューチャーサーチでは、それぞれのステークホルダーの参加人数を同一にすることで、この多様性を認めるのに高い効果があるのです。
もう1つの良さは、実際の変革に向けての影響力の高さと言えます。フューチャーサーチでは、ステークホルダーであれば、誰でも自由に参加できるというわけではなく、主催者側がオピニオンリーダーやイニシアチブを取っている人、そのテーマに大きな影響を与える人を名指しで招待します。これは、主体性や自律性を最大限に重んじ、テーマについて関心と情熱をもっている人はすべて招待するAI(アプリシエイティブ・インクワイアリー)やOST(オープン・スペース・テクノロジー)などの他の手法とは大きく異なるところです。
そうした影響力のあるリーダーが、3日間を共に過ごし、お互いの背景の理解によって対立を緩和させ、共有化された未来に向かって大きなイニシアチブを遂行していきます。そのため、ミーティングの成功の要は、どれだけそうしたリーダーを集められるかにあるともいえます。企画プロセスでは、事前に準備委員会を結成して、3～6カ月をかけて綿密な準備を行っていきます。
フューチャーサーチでは、ホールシステムでの話し合いを実りあるものにし、知識や経験のある人もない人も、平等に参加でき、全体として起きていることや背景の状況を理解できるように、うまく話し合いのプロセスがデザインされています。具体的には、次の5つの集中した話し合いのセッションが行われます。
最初に、参加者が自分たちの歴史の3つの年表（タイムライン）を共同で作成します。それは「外部環境（社会・世界）の変化」の過去と、「自分たちの組織やローカル（組織など）」の過去と、「参加者個人」の過去になります。参加者の記憶によって描かれるため、出来上がった年表は、整理されておらず、書いた人によって情報の偏りがありますが、一方で参加者の背景にある人生のドラマや重みといったものを感じさせるものになります。ここで参加者の多くの人は、1人ひとりがそれぞれの物語をもっている人間なのだというお互いの背景に対して共感し、尊厳を感じることができます。
2番目は、現在の組織（ローカル）の課題に影響を与えているトレンドを全員でマインドマップに描きます。大きな模造紙を用意して、その中心にテーマを置いて、そこから放射状に線（枝）を出して、参加者が発言したトレンドを判断抜きに書き込んでいくことで、脳のシナプスのような図を作成していきます。マインドマップを描くことで、全体の影響関係をシステム的に捉えることができるようになります。
マインドマップを描いた後、ステークホルダーグループごとに、自分たちの関心のある大事なトレンドを3つ選び、それに対して個人として何をしているのか、またどのような行動を取りたいと思うのかを検討します。これは、システムの中の一部として自分が存在しているという個人の内省を促す効果があります。
そしてその後に、「プラウド＆ソーリー」というワークを行います。これはグループで、先ほど挙げたトレンドに対して、「誇りに思うこと」と「残念なこと」を模造紙に書き出していきます。素直に自分の責任について内省するために、他のステークホルダーグループから共感的理解が生まれ、グループで内省的な話し合いが起きます。
次に未来に目を向け、参加者が自分たちで「ありたい姿」を描きます。その方法として、グループごとに望ましい未来の姿を全員参加のスキット（寸劇）で、今それが起きているように表現します。これは、文章表現のような施策の微細な差異に注意が行かないため、参加者全員が未来に対して望んでいるコンテクスト（文脈・目的・意味）の共有化を行うとともに、イメージや皮膚感覚で感情的にしみ込むことを狙っています。多くの施策に対して頭がうなずいても、心や身体がうなずかなければ物事は実行されないという現実に配慮した方法であるといえるでしょう。
従来の多くの話し合いのプロセスデザインでは、共通の夢やビジョンを描いた後には、アクション・プランを作成するという方法を取りますが、フューチャーサーチでは4番目として、コモン・グラウンドの作成を行います。これこそが、フューチャーサーチの第一の特徴ともいえるかもしれません。この方法は、各グループのスキットに表現されていた共通する価値観からコモン・グラウンドのリストを作る形で進められます。そして、掲げられたリストを1つひとつ取り上げ、全員に対して同意できるかどうかを尋ね、1人でも同意しない人がいたら削除していくという方法を取ります。
これは、ステークホルダー間の利害が対立している場合には、極めて有効な方法だと考えられます。どれを取り上げるべきか、どれが正しいかのコメントの応酬が起きることを防ぎ、利害の対立を超えて、共通して本当に守っていきたい拠りどころは何かの合意を得ることができるからです。
最後に、アクション・プランを作成します。全員で合意したコモン・グラウンドに対して、やりたいことがある人、行動を起こしたい人が集まり、チームを形成します。チームは同じステークホルダー内で形成されることもあれば、ステークホルダーの垣根を越えて形成されることもあります。
ただし、この段階は主体的なボランティアで行い、メンバーに参加を強制しません。参加者は異なるステークホルダーの集まりであり、主催者側が実行することを押しつけることもコントロールすることもできないからです。共通の想いをもったもの同士が自己組織化し、全体システムの改善に向けて大きな一歩を踏み出していくのです。
フューチャーサーチのプロセスは、参加者の多様性を包含し、より大きな全体を理解する学習と、選択する自由と、行動への主体的な意思と責任が明確に担保された流れになっています。そして、それぞれのセッションで、どういった投げかけや質問を行うのか、何分でセッションを終了するのか、どういった状態で1日のセッションを終了することが望ましいのかなどの、詳細にわたるファシリテーションの技術が明確化されています。
フューチャーサーチは、非常に構造度の高い、効果の安定した手法として、先人たちの長年の研究の末に完成されてきたといえます。そうした構造を壊さないようにしながら、この手法を使って、異なる歴史や文化、価値観をもった人々が、対立を乗り越えて、意見を交換しながら建設的に、共通の未来を生み出していくことにチャレンジしてみていただければと思います。
「企業と人材（産労総合研究所）」2009年6月5日号掲載
