・チームの関係・思考・行動の質がわかる
・エンゲージメントの向上に役立つ
・みんなで話し合ってアクションを生み出す
Ocapiは、次の４つを可視化します
1.「関係の質」「思考の質」「行動の質」
Ocapiでは関係・思考・行動の質のそれぞれを構成する４１の項目（プロパティと呼びます）の現状を、５つのレベルに分けて可視化します。
41のプロパティ
「成功の循環モデル」 出典: Daniel H. Kim (2002). Organizing for Learning, Singapore: Cobee Trading Company
関係の質 ：
職場での会話量の多さ、お互いに協力し合う度合いなど、メンバーの関係や関わり合うときの雰囲気
思考の質 ：
メンバーが一緒に考える度合い、広い視点で自分たちのビジョンを考え続けることなど、物事の捉え方や思考の仕方
行動の質 ：
取り掛かりの速さ、自然にできたチームで自主的な実践が行われている度合いなど、行動の取り方や習慣となっていること
2.「結果の質」
Ocapiでは、組織で生み出したい成果（結果の質）を、売上・利益などの業績（事業価値創造）だけではなく、組織で働く人々が成長し、より意味のある人生を送れるようになること（人的価値創造）、同時に、組織の活動を通して社会に役立つ価値を生み出すこと（社会的価値創造）と捉えています。 Ocapiは、それらの３つの価値創造がどの程度の状態だとメンバーが捉えているかを可視化します
人的価値創造：
私たちの職場では､人々が学習し､成長し続け､より意味のある人生を実現しようとし続けている
事業価値創造：
私たちの職場では、不断の改革やイノ ベーションによって、成果が高まり続けている
社会的価値創造：
私たちの職場では、新たな社会的価値を創造し、提供し続けている
3.変革の取り組みに対する捉え方
職場を良くしていくための積極的な取り組み（変革の取り組み）の状況について、メンバーがどのように捉えているかを可視化します。
4.エンゲージメント
エンゲージメントとは、「組織（会社）」と「個人（社員・構成員）」が一体となって、双方の成長に貢献しあう関係です。エンゲージメントの度合いは、「貢献感」「適合感」「仲間意識」の３つの要因から見ることができ、Ocapiではメンバーのエンゲージメントの度合いを可視化します。
貢献感：
周囲の人、組織・社会に貢献できている、組織の将来のことを考えて行動しているという感覚
適合感：
この組織は魅力的だ、自分に合っている、素晴らしい場所だという感覚
仲間意識：
仕事や損得を離れても付き合っていきたい仲間が組織にいる、組織の人達との関係をずっと保ちたい、価値観を共有できるという感覚
Ocapiを使って話し合う
組織やコミュニティのメンバーが、自分たちの組織の現状をどう捉えているかのアンケートを実施し、その結果を共有します。レポートの読み込みは、第三者からの診断や分析に頼るのではなく、メンバー達がいま関心のあるところ、気になっているところをダイアログします。そうすることで、お互いの認知の仕方を共有し、背景にある影響関係を洞察し、より良い方向に向けたレバレッジを考え、いま自分たちができるアクションプランを生み出します。
具体的には、右のような流れで話し合いを進めます。
そしてさらに、実行した後を振り返り、更なる向上を求めて、次のアクションを検討します。
強みに目を向けた話し合い
Ocapiのレポートは、組織のメンバーの一人ひとりが自分の体験や想いを語り、それを皆で聴き、話し合いの中から、皆で取り組むアクションプランや個人ができる一歩が生み出されるのを促進します。
レポートを使って、アンケートに回答した方々と話し合い、より良い組織づくりに役立てていただきたいと思います。
レポートを見る際には、得点が低いところに目が行きがちです。また、他の組織と比較して、どちらが優れているかを知りたくなります。こうした思考をしてしまうと、他者と比較して低いところを直すという行動になりがちで、組織のメンバーの前向きな主体性が損なわれる傾向があります。そのため、話し合いを行う際には、強みや良いところを認めることから始めてください。
また、自分たちの組織の望ましい状態に近づくためには、継続的に話し合いを行い、自分たちで進化を実感しながら取り組み続けることが大切です。Ocapiを用いた話し合いを継続することで、チームや組織は進化し続けます。
Ocapi 開発の背景
数万件にも及ぶ生の声
ヒューマンバリューでは、20年以上に渡り、多くの企業や行政体で、組織変革の取り組みに関わってきました。そしてこの10年は、組織で何らかの取り組みを行った後に、どのような変化が生まれたのかを、一緒に取り組んでいる組織の人々と振り返り、その内容を逐一記録してきました。そのコメントの数は数万件に上ります。
質的研究から生まれた４１のプロパティ
それぞれの具体的な変化を記述し、分類のコード（ディメンション）をつけて整理をしました。作業は新しいディメンションが出なくなるまで（理論的飽和）行いました。さらに、それらのディメンションを整理して、抽象化した41のプロパティにまとめることができました。
順番に起きる組織変容と成長の本当の姿
そして、その変化が組織変革のプロセスでどのように発生するかを整理すると、どの組織でもほぼ同じ順番であることがわかりました。
この質的研究では、人々がよりオープンで、共創的にアイデアを生み出し、イノベーションを生み出す行動を取る組織になっていくプロセスと、それぞれのプロパティのレベルがどの組織でも共通していることが明らかになったのです。
定量的研究で検証
さらに、定性調査の結果を受けて41のプロパティのそれぞれを定量的に把握するための設問を設計しました。こうして設計したOcapiの設問は、2回の検証を通じて妥当性と信頼性を確認しました。1回目の検証は、役職や年齢・性別に偏らないビジネス・パーソン2000名（米国回答者400名含む）に対して行った予備調査、2回目の検証はOcapiのユーザー回答データ3000件を使って実施しました。
妥当性については、因子分析による構成概念妥当性、信頼性については、クロンバックのα係数算出による一貫性を確認しました。今後も、定期的にOcapiのモデルと設問の検証を続けていく予定です。
Ocapiの背景にある考え方
生成的な変革プロセスを推進するには
人・事業・社会に対して高い価値を生み出すには、従来型の、経営層や経営企画・人事部門によるトップダウンの戦略立案や人材開発では十分な効果が出なくなりました。変革をやらせる側とやらされる側、観察する側と観察される側といった、メンバーを受け身にさせるアプローチや、誰のどこに問題があるのかといった分析的アプローチではうまくいきません。
いま大切なことは、組織のメンバーの集合的学習と自律的な行動により、新しい環境をつくり出し、変化を生み出す生成的アプローチを取ることです。
それを行う条件としては、組織全体でオープンなコミュニケーションが行われること、共創行動が取れること、そしてメンバーの高い当事者意識を獲得することです。
言い換えると、組織の「関係の質」を高め、それによって「思考の質」を高め、さらに「行動の質」を高めていくという好循環を生み出すことが必要だということです。
Ocapiの価値観と測定する対象
価値観
Ocapiのプロパティは、組織により良い関係性や思考・行動が出てきたこととか、また人々や組織にとってより良いものを生み出されてきたといった、社会的関係資本や共通善として一般的に好ましいといわれているヒューマニスティックな価値によって方向づけされています。
測定する対象
Ocapiは、組織の構造的な仕組みや制度、また具体的なモノづくりなどの外的な状態や経済・生産性指標を測定するものではありません。Ocapiでは、それらの土台となる人々のコミュニケーションや相互作用などの関係性、状況などの認知のあり方、周囲への姿勢や態度、行動の仕方などの内的な状態を測定しています。まさにメンバーの内的な変容（トランジション）を見える化するものです。
他の診断モデルとの違い
計画的変革モデルではなく生成的変革モデル
組織を人工的に生み出せる機械的なものとし、組織の変革プロセスを計画的でリニアなイベントや取り組みの段階として捉える考え方があります。機械的に捉える診断モデルでは、組織の要素や条件（組織構造・プロセス、リソース、情報、知識・スキル、動機・モチベーション、健康・安全）の有無について把握します。 一方、組織を今の人々の想いと取り組みが生み出される生態系とし、組織の変革を人々の話し合いなどの相互作用、学習、体験、信頼によって生じる進化の過程として捉える考え方があります。 Ocapiは組織の変革を生態的な進化の過程として捉え、それを明らかにします。
Ocapiが捉えているもの
また、組織の状態をどの側面から捉えるかについても、いくつかの考え方があります。 １つは、組織の制度や階層、意思決定の過程、生産への参画の過程をみるものです。 また、組織のコミュニケーションのプロセス、機能、ネットワークなどの形態をみるという考え方もあります。 Ocapiでは、上記２つのインフラやベースあるいはメタなものとして、組織の人々やチームのもっている諸観念や信頼感、関係性、互酬性、価値や理念、行動様式を生態として総体的に捉えようとしています。
自己組織化を促進する
最近は、経営層や専門家が組織を機械のように捉え、組織の変革を分析的・計画的にデザインして取り組んでも、期待した成果を生み出すことが難しくなりました。それは、外部環境の複雑性が増大し、グローバル化やIT化などによって変化が加速化し、決定論的世界観が通用しなくなったことによります。
また、チームのメンバーの一人ひとりの能力やスキルを高めれば、組織の成果が向上するといった人材開発のモデルも効果的ではなくなりました。それはスポーツの世界でも同様で、チーム力を高めることの大切さが認識され始めています。
組織は機械ではなく、生態的なシステムとして捉える必要があります。システムを構成する部分に分解しても、システム全体の働きはわかりません。システムとしての関係性を捉え、その進化を捉える必要があります。
生態的なシステムは自己組織化の力をもっています。機械としてのコントロールをしなければ、組織に自己組織化の力が駆動し始めます。自己組織化を提唱したイリヤ・プリゴジンが指摘するように、自己組織化は外部のコントロールなしに始まりますが、組織の外側とエネルギーのやり取りをすることが欠かせません。そして、組織内部での再生が継続的に起きていなければならないのです。
それは、適切なフィードバックと支援が、組織に対してなされる必要があるということです。
こういった状態がそろったとき、組織がどのような形態を取りつつ進化していくかは、さまざまに状況が異なる組織でも、同じプロセスをたどっていくのです。
参考文献:Kim, D.H. (2002). Organizing for Learning, Singapore: Cobee Trading Company.
