通信関連企業B社では、そつなく仕事をこなすという従来の仕事の仕方、マネジメントの仕方から、自ら主体的に価値を生み出す仕事の仕方、マネジメントのあり方への変革に向けて、ヒューマンバリューを協働パートナーとして人事評価制度の改革に着手することになった。

通信関連企業であるＢ社では、将来にわたる従業員構成やビジネス環境への対応等、それに伴うビジネスのあり方の変化への対応の必要性から、人事評価制度の見直しに着手していた。

人事制度の変革は環境や組織体制的にも不可欠なものであったが、一方でＢ社内には、変更のための変更ではなく、実効性のある制度変更にしたいというのが強い想いであった。具体的には、そつなく仕事をこなすという従来の仕事の仕方やマネジメントの仕方から、自ら主体的に価値を生み出す働き方、そのためのマネジメントの仕方への変革を目指していた。

Ｂ社の人事評価制度を担当する人たちは、新しい人事制度を導入してもすぐに制度が機能し、マネジメントの仕方や働き方が変化するというものではないので、現場での定着を目指すことが大切だと考えた。
そのためには、一般的な制度設計にとどまらず、マネジメントや仕事の仕方について、自社に合わせた制度設計とその運用に向けて一緒に協働的プロセスを歩んでくれるパートナーが不可欠であると考えていた。

そこで以前に、Ｂ社の関連企業において、協働的な取り組みによって人事制度設計とその運用向上に取り組んだことのあるヒューマンバリューに関心をもった。Ｂ社における別のプロジェクトでの協働的な取り組み方をみて、自分たちが期待するものと考え、この後の制度の設計やその定着を推進するパートナーとして、協働的な営みをスタートすることとなった。

共通の土台が明らかになったからといって、人事評価制度の詳細設計がスムーズに進行したわけではなかった。
Ｂ社はダイバシティに富んだ企業であり、現場の状況や組織の特性も異なり、人事制度を運用する管理者や社員の特性や役割、経歴も実にさまざまなのである。

そこで注意しなければならないことは、制度が一度施行されると、文言やフォーマットが一人歩きし、状況が特殊な現場では運用がうまくいかなくなることがあるということだ。

詳細設計の段階でも、評価基準を説明する１つの言葉や目標記述のフォーマットの欄の線の引き方に至るまで、どういった思想のもとに、どういったマネジメントや仕事の仕方を実現するためのものなのかの議論がなされた。

その具体的運用場面をイメージすると、フォーマット１つによって、管理者や社員の思考・行動のあり方に影響を与えることが明らかになってくる。現場のマネジメント、運用の仕方をより良いものに変えていくことができ、どの現場でも効果が上がることを確認していくことが必要だった。

マネジメントの質の向上に向けては、目標設定面談や評価面談の運用方法として、コーチングスキルやキャリア開発への指導・アドバイスを盛り込んだり、組織や個人の目標設定、共有のために社員参加のミーティングを行うなど、相互対話や参加をプロセスに入れ込んだ。

また日常のマネジメントのフォローとして、パフォーマンス・マネジメントのために先行指標を活用した仮説検証を行えるようにした。

初期段階は、基本の理解・浸透を図る営みである。評価マニュアルの充実に始まり、考え方の浸透と現場での実践イメージ獲得を目的として、評価者研修が定期的に開催された。運用の充実を図るために、概要編、目標設定編、日常のマネジメント編、評価編等、回を重ねる毎にその質を高めていった。

次の段階では実践編を行った。現場の実践事例を収集し、それを再度現場のマネジャーに展開することで、１つのナレッジが現場でさらに深化するというナレッジの循環を引き起こすように配慮した。また、ポジティブ・アプローチを取り入れ、管理者もメンバーも人事評価制度に主体的に関わり、業績向上や人材の育成など、本来的な目的のためにいかに活用するのかを探求し続ける取り組みも行っていった。

こういった取り組みを通して、現場の管理者の意識に大きな変化が見られるようになった。新人事制度の運用を始めた当初には、Ｂ社の文化として管理者は正しくあるべき、常に正解を提示すべきという考えが根強くあった。しかし最近では、正解は現場での取り組みを通じて生み出すことが大切といった認識が生まれるようになった。

運用の質の向上に向けた取り組みはいまも継続しており、評価制度運用の現場のベストプラクティス事例の収集と、それを横に展開する営みなどが行われている。