現在、企業の人事の方々から下記のような課題意識を聞くことが増えています。

ヒューマンバリューでは、こうした評価制度に関わる課題に対して、既存の制度の見直しや新規の設計、その後の運用の質を高めることで、ビジネスの革新を図る、組織変革を行う、マネジメント革新を行うといったことの支援を行っています。

どのような企業でも、人事評価制度を再構築するに当たって下記の３つのポイントを押さえることが重要になります。

人事制度の見直しや改革を進める際に、９０年代以降に多くの企業が導入した成果主義やMBOについて考えてみると良いでしょう。ベスト・プラクティスとして制度や手続き、ツールだけに目を向けてしまうと、本来の目的を見失うことになってしまいます。

実現したい姿が明らかになっても、現在の状態を一度にすべて変えることはできません。また、人事評価制度を刷新しても、すべてが急に変化してうまくいくわけでもありません。どのようなプロセスで定着を図るのか、運用の向上を図るのかを具体的にイメージすることが重要です。そして、実現したい状態を明らかにし、変化に対応しながら取り組んでいくことが大切になります。

具体的には、たとえば、一度制度を変更しても、最初のやり方に固執するのではなく、運用を通じてその質を高めていくことが大切になります。人事制度を静的に捉えるのではなく、生成的に捉えていくということです。仕組みの設計、運用のスタートがゴールではなく、現場での実践を通じてその質を高める取り組みを継続的に行っていくことが重要になります。正しい制度を設計し、計画通りに運用することをゴールとして進めるアプローチは、変化が激しく、多様で複雑なビジネス環境のなかでは困難であると言えます。導入後も実現したい状態に向けて、起きた変化を捉えながら、改良をし続ける生成的アプローチが大切になります。

これは、人事の役割が、現場をコントロールする、現場を正しく導くという役割から、現場の主体的な取り組みや、現場の一人ひとりの成長を支援するという役割へ転換してきているとも考えられます。こうした変化は、人事という組織や制度が「正しくあらねばならない」というフィックスト・マインドセットから、「実現したい状態に向けて、実践をしながらその機能性を高めていく、より良くしていく」というグロース・マインドセットへとシフトしていると捉えることもできます。

具体的に人事評価制度の変革を行う際に、どういった状態を実現したいのか、現状がどうなっているのかによって、取り組むアプローチも異なるでしょう。ここでは、代表的な取り組みのプロセス例を紹介します。

変革のスタートを人事制度の変更から始めるのではなく、大切にしたいフィロソフィーの明確化やカルチャーの変革から始めるパターンです。
最初に実現したい状態の検討をからスタートして、そのための共有ビジョンを創り上げるプロセスやカルチャー変革の取り組みを始めていきます。そしてこうした変革を本当の意味で現場のビジネスプロセス、マネジメントに落とし込む際には、パフォーマンス・マネジメントの仕組みとのリンクが不可欠です。そこで、パフォーマンス・マネジメント（PM）の実態調査を行い、ボトルネック（課題）とレバレッジ（有効な打ち手）を明らかにして、制度変革を行い、現場のマネジメントの変革につなげていく取り組みです。

比較的大規模な会社では、現場のカルチャーやマネジメントスタイルの変革に取り組もうとすると、かなりの時間が費やされると考えられます。一方で、その変革の必要に迫られている組織のカルチャーが、その会社の人事評価制度によって形作られたものだとしたら、原因と考えられる評価制度から変革を始め、その運用をテコとして現場のマネジメントのあり方や組織カルチャーの変容に取り組むことも考えられます。

いきなりすべてを変えようとするのではなく、徐々に変革を広げていこうとするパターンです。
例えばパフォーマンス・マネジメントの実態調査を行うと、短期的に直ぐに改善する必要性がある課題が明らかになってきます。一方で、本来実現したい状態に向けた取り組みは、実行し効果が現れるまでにはある程度の時間を要するといった場合もあるでしょう。そういった場合に、短期的解決を講じながら、長期的には実現したい状態に向けた解決策にも取り掛かっていく取り組みといえます。