ファシリテーション」や「ファシリテーター」という言葉が日本で一般に使用されるようになって5～6年が経過しようとしている。企業や団体で働く人々のファシリテーションのレベルも、スキルを学習し、現場での実践を重ねることで、着実に進化しているように思う。 企業や社会が抱えている問題がますます複雑化する中、一部の人たちが力で解決するということは難しく、関わるすべての人々が知恵を出し合い、新たな解決策を生み出していくことが求められている。 そこで、一人ひとりの主体性や参画意識を高め、相互作用を促し、集団としての思考を深めるといったファシリテーターの役割は、今後ますます重要になってくるといえる。

タレントマネジメントとは何だろうか。なぜ米国でその考え方が生まれ、今、人事・人材開発担当者の間で注目を集めているのだろうか。今回はその背景を探ると共に、タレントマネジメントを実現するために提唱されている考え方などを紹介したい。

日本の人材開発・組織開発の状況を欧米ではなく、アジアと比較するとどうだろうか。今回は、アジアにおける人材開発・組織開発の動向を紹介しつつ、日本の人材開発・組織開発の位置づけを確認したい。

ここ3年、米国の人材開発関連のカンファレンスに参加すると「インクルージョン（Inclusion）」という言葉をよく耳にする。「インクルージョン」には、含有、包含、（社会的）一体性などの意味があり、従来から使われている「ダイバーシティ」という言葉に代わって用いられている。

昨今、企業における人材開発の取り組みをたずねると、組織の中で学び合う風土をつくることを狙いとしたものが多い。しかもその取り組みの内容は、座学や集合研修のメニューを並べるといった従来型のアプローチを超えて、1人ひとりが体験や相互作用から自律的に学び、成長することを促進する仕組みや制度づくりが多いようだ。 しかし、実際に人々の学びの支援をするための仕組みや制度を導入しようとすると、さまざまな課題に直面することになる。では、その課題にはどのようなものがあり、人事・人材開発担当者としてどのようなことに気をつけたらよいのだろうか。 本稿では、学習する風土づくりに必要な要件を明らかにし、人材開発担当者として押さえておきたい原則について、企業における学習する風土づくりの支援を行ってきた経験から得られたポイントを中心に解説する。

「組織の垣根や上下関係を超えたオープンな話し合いを行いたい」、「発想が膨らみ、創造性が発揮されるような会話を実現したい」、「全員が参加できるようなミーティングを行いたい」。こんな声を現場のマネジャーから聞くことが最近増えている。 組織の力を高めるためには、一部のリーダーだけが意思決定や問題解決をするのではなく、組織の全員が高いやりがいと主体性をもって参画でき、現場の最前線にいる人、深い専門知識を持っている人など、異なる立場からの多様な意見やアイデアを活かしていくことが重要となってきている。しかし、個人の力を集合的な力へとつなげることは簡単なことではない。