日本の人材開発・組織開発の状況を欧米ではなく、アジアと比較するとどうだろうか。今回は、アジアにおける人材開発・組織開発の動向を紹介しつつ、日本の人材開発・組織開発の位置づけを確認したい。

ここ3年、米国の人材開発関連のカンファレンスに参加すると「インクルージョン（Inclusion）」という言葉をよく耳にする。「インクルージョン」には、含有、包含、（社会的）一体性などの意味があり、従来から使われている「ダイバーシティ」という言葉に代わって用いられている。

昨今、企業における人材開発の取り組みをたずねると、組織の中で学び合う風土をつくることを狙いとしたものが多い。しかもその取り組みの内容は、座学や集合研修のメニューを並べるといった従来型のアプローチを超えて、1人ひとりが体験や相互作用から自律的に学び、成長することを促進する仕組みや制度づくりが多いようだ。 しかし、実際に人々の学びの支援をするための仕組みや制度を導入しようとすると、さまざまな課題に直面することになる。では、その課題にはどのようなものがあり、人事・人材開発担当者としてどのようなことに気をつけたらよいのだろうか。 本稿では、学習する風土づくりに必要な要件を明らかにし、人材開発担当者として押さえておきたい原則について、企業における学習する風土づくりの支援を行ってきた経験から得られたポイントを中心に解説する。

「組織の垣根や上下関係を超えたオープンな話し合いを行いたい」、「発想が膨らみ、創造性が発揮されるような会話を実現したい」、「全員が参加できるようなミーティングを行いたい」。こんな声を現場のマネジャーから聞くことが最近増えている。 組織の力を高めるためには、一部のリーダーだけが意思決定や問題解決をするのではなく、組織の全員が高いやりがいと主体性をもって参画でき、現場の最前線にいる人、深い専門知識を持っている人など、異なる立場からの多様な意見やアイデアを活かしていくことが重要となってきている。しかし、個人の力を集合的な力へとつなげることは簡単なことではない。

私は、人材開発の仕事に携わるようになって今年で6年目になるが、前職で研修の営業や講師をしていた頃を振り返ると、中身の決まったパッケージ研修をいかにクライアントである人材開発部門に提供し、実施するかということにフォーカスしていたと思う。 そんな私が「成果をあげる人材開発を行うにはどうすればよいのか」を真剣に考えるようになったのは、ある大手企業から依頼されたリーダー層向けのプロジェクトマネジメント研修を開発し、実施したときのことだった。

「Works」リクルートワークス研究所 No.72 2005年10-11月

企業を取り巻く世界の急激な変化は、ビジネスサイクルの急速な短縮化と知識や技術の更新スピードの高まりと、経営環境の複雑化という形で企業や働く人々に大きな影響を与えている。このような企業を取り巻く環境の変化によって引き起こされる問題は、これまでの考え方や経営手法では対応できないため様々な手法が生み出されてきた。米国では、世界の先端企業とMIT（マサチューセッツ工科大学）、ハーバード大学などが協力して数々の調査研究と企業内での実践的な試みを行い、1990年代の初めに「ラーニング・オーガニゼーション（学習する組織）」という概念が提唱された。この学習する組織という考え方は、その後もマネジメントの基本的な考え方として定着し、さらなる進化を続けている。本稿では、この学習する組織が求められる背景、学習する組織とは何か、そして実際には企業でどのように生かされているのか、さらに学習する組織の進化の方向性について明らかにしていきたい。

企業を取り巻く環境が複雑性を増している今日、戦略を立案し推進する際に単純な問題解決型アプローチを用いるだけでは十分とはいえなくなっている。そこで求められる重要な取り組みの1つは、一見無関係に見える事象の影響関係を捉え、全体観をもって戦略の方向性を決定していくことである。さらにもう1つは、その内容を広く組織内にコミュニケーションするということである。最近の欧米企業の取り組みでは、こういった複雑な問題へのアプローチが研究されている。その一例として、本稿では、2004年9月に調査を行ったフィリップモリスUSAの戦略決定ミーティングを紹介したい。