昨今、「ダイアログ（対話）」への関心がこれまで以上に高まってきている。「組織の一体感や活力を高める」、「部署や上下関係の垣根を越えた話し合いを行う」というコミュニケーションの向上を意図したものから、「気づきを得る」、「皆で問題解決を行う」、「新しい知識や技術を創発する」といったパフォーマンスの向上を図る方法としての関心を集めているようだ。　しかし、実際にダイアログを組織内に導入しようと考えると、どのように行ったらよいのかが判然としないと感じる人も多いと思う。　そこで本稿では、ダイアログの価値や特徴、実現のポイント等について、具体的なイメージと併せて紹介することで、効果的なダイアログを実践することにつなげていきたいと思う。

変化が激しく、正解が見えない時代と言われるようになって久しいが、昨年の金融危機以降、その傾向は高まっているといえる。現在企業や組織が対峙している課題の多くは、過去のやり方が通じなかったり、状況が複雑すぎて、誰か一部の人々が全体像を把握して解決するということができないものである。

複雑で難易度の高い問題に対しては、関わるすべての人々が、立場を超えてお互いを理解し合い、共に考え、皆で答えを出し、自分たちのできるところから一歩ずつ進んでいくことが重要である。そして、そうした集団での思考や相互作用の高い話し合いを実現するために必要なコミュニケーションの方法が「ダイアログ」である。

ダイアログという方法は決して新しいものではなく、太古からあったものと考えられている。本稿で取り上げる「ダイアログ」の開発者である米国の物理学者、デビッド・ボーム博士によると、ネイティブ・アメリカンの部族の生活にもその様子が見受けられるとのことである。

彼らは、夜、焚き火を囲んで輪になって座り、さまざまなことを話し合う。その場にリーダーはおらず、皆の意見が同じような重さで他の人々に受け止められる。長老に対しては、皆が敬意を抱いてはいても、長老の意見のみが特に重視されるわけではない。1人が話しているときは、その話が終わるまで、誰かがそこに割って入るようなこともない。皆が平等の立場に立ち、話し合いを進めていくうちに、始まったときと同じように、自然に話し合いが終わる。

このように意識の共有化を常に行うことで、お互いのことをよく理解し、狩猟のようなグループ単位での行動において、最低限の言葉の交換のみで、各自が全体の中での自分の役割をつかみ、すばらしいチームワークが発揮されるそうだ。実際に、今の時代においてもすばらしいダイアログが行われるときはこういった雰囲気にかなり近い。

現在、企業などの組織で使われているダイアログのもとになった考え方は、先述したボーム博士が、量子理論に基づいた人間の思考プロセスの研究を行う中で開発されたものである。その後、ダイアログはさまざまなグループによって研究・実践されることとなった。特に1990年代には、MIT（マサチューセッツ工科大学）のSoL（組織学習委員会）の研究グループによって、ダイアログは「ラーニング・オーガニゼーション」の中心的なプロセスとして位置付けられ、欧米の企業・組織を中心に広がり、大きな成果を上げるようになった。

それではダイアログとは具体的にどのような話し合いなのであろうか。ヒューマンバリューでは、ダイアログを「参加者が自分の立場や見解に固執することなく、そのときどきのテーマを共に探求するプロセス」と定義している。

ダイアログを理解するには、図表1に示したようにディスカッションと比較すると分かりやすい。ディスカッションの語源は「パーカッション（打楽器）」と同じである。そのため、ディスカッションは、意見を主張してたたき合い、何か1つの最適解への同意を得ることを、どちらかというと重視している。一方ダイアログという言葉は、「意味が流れる」という意味の「ディア・ロゴス」というギリシャ語に由来している。ダイアログは、自らの仮説を保留して出来事や意味をオープンに語り合い、さらに深い探求の結果、新しい行動や知識、意味が生み出されることを大切にした話し合いのあり方と言える。

ダイアログは前述したように探求の話し合いであり、その深まり方に特徴がある。南アフリカやグアテマラ政府で共有ビジョンやシナリオ・プランニングの取り組みを支援したアダム・カヘン氏は、図表2に示すように話し合いには4つのフェーズがあることを紹介している。

最初のフェーズは儀礼的会話（トーキング・ナイス）である。このフェーズでは、誰しもが当たり障りのない発言を繰り返し、本音が語られることはない。これまでの慣習に合わせて、特定の人によって、決められたことが決められたように話される。このときの人々の思考のパターンは「ダウンローディング」と呼ばれる。データをそのままダウンロードするかのように、自分の頭の中にある枠組みをそのまま話す。そして聞いているほうも、自分の考えに合わない話がされている間は、耳を閉ざして実質的には聞いていない。そうした状態では当然、新たな発見や気づきはない。

儀礼的会話から、少しずつ本音を吐露してもいいという安心感が場に生まれると、次のフェーズである論争（トーキング・タフ）へと移る。ここでは参加者同士が、自分が思っていることを率直に出し合い、意見をぶつけ合うディスカッションが行われる。

ただし、このときの思考のパターンは分析的で、評論家のように「べき論」が主張されがちとなる。その結果、異なる立場から参加した人々の意見の対立を解消できずに、妥協や服従に陥ることも多い。
多くの企業や組織で行われている会議やミーティングでの話し合いは、この2つのフェーズを行ったり来たりしているのではないだろうか。こうした状態では、参加者全体の思考能力や創造性を活かすことはできないといえる。

そこで必要なことは、自分自身の内面と相手の内面に深く耳を傾けることである。べき論ではなく個人的な思いや体験を共有したり、オープンな心で相手の話を聴き、相手の立場に立って考えることができると、3番目のフェーズである内省的ダイアログ（リフレクティブ・ダイアログ）に入ることができる。

ここでは、会話のパターンから断定的な口調が消え、今ここで話されている仮説をより深く探求するための問いかけが増えてくる。自分が受け入れられていることへの喜びを感じたり、場の一体感が現れてくる。そして、異なった見解を持った人々の間の対立的なエネルギーから、自分たちがこれまで持っていた見解を捨て去って、共に本当に重要なことを探求しようというエネルギーへと昇華するのである。

そうした内省的なダイアログを続けていると、これまでにはなかった新たな意味や方向性が生まれるようになる。このフェーズが、4番目の生成的ダイアログ（ジェネレイティブ・ダイアログ）である。人々からは、「本気」、「覚悟」といった強い意志を表す言葉が聴こえてきたりする。

ダイアログを実現するには、これらの4つの象限のどのフェーズに自分たちがいるのかを認識するとともに、どこを目指しているのかを見極めることが重要である。
話し合いが終わった後に、「今日の話し合いは盛り上がってよかったですね」、「今日はあまり盛り上がりませんでしたね」といった会話を聞くことがある。確かに盛り上がりもひとつの尺度かもしれないが、たとえ活発な話し合いが行われていても、自分たちの言いたいことを話すだけで、枠組みが変わっていなかったら、それは効果的とは言えないであろう。逆に、沈黙の時間が長く、静かな話し合いでも、そこで1人ひとりが相手の発言から深く自分自身を内省し、強い意志が生まれていたとしたら、それはとても価値のあることではないだろうか。

ダイアログが深まったときには、以下のような変化があるので、こうしたポイントをゴール・指標としていきたい。

そして、儀礼的会話や論争を超えて、内省的・生成的なダイアログを実現していくためには、探求が深まる「条件」を揃えていく必要がある。その条件は、数多くあるが、代表的なものを以下に整理して紹介したい。

ここまでダイアログの価値や特徴について紹介してきた。では具体的にダイアログをどのように組織内に取り入れていくことができるだろうか。
実際には内省的なダイアログのフェーズに移ることはそう簡単なことではない。例えば、オープンな対話の場を社内で設けても、結局、話している人はいつも同じで、コミュニケーションのパターンは変わっていなかったり、「本音で何でも話していいですよ」と言ってみても、不安で誰も口火を切らないとか、逆に日頃たまっている不平不満を吐き出す場になってしまうといった経験をしたことのある方も多いのではないだろうか。

そのような事態を起こさずに、できるだけ高い確度で内省的・生成的ダイアログに入れるように、ダイアログのやり方は、ボーム博士が開発した当初から大きく進化している。具体的には、先に示したようなダイアログの条件が必ず起こるように、うまく「場」と「プロセス」が設計された対話手法が開発されてきている。

その代表的な手法には、

といったものが挙げられる。

紙幅の関係ですべての手法を詳しく紹介することはできないが、例えばAIでは、お互いの最高の体験や理想の未来像を聴き合うハイポイント・インタビューを行う中で、全員が自分の体験を話し、他者の体験に耳を傾け、全体で共有されるといった体験が必ず起きるような場とプロセスが設計されている。

また、OSTでは、参加者自身が情熱と責任をもって取り組みたいテーマを出し、それに関心の高い人が集まって、オープンな対話が行われることで、人々の主体性を高めることができる。ここに紹介したのは、ほんの一部の例であり、その他にも実に多くのポイントがこれらの手法の中には埋め込まれている。そのため、偶然性に左右されずに内省的・生成的ダイアログが実現できるのである。

組織や職場にダイアログを導入するにあたっては、ただ場を設けて「本音で言いたいことを話し合おう」という方法では、期待した効果を出すのは難しい。
まずはこうした構造度の高い手法を目的に合わせて活用して、安全にダイアログを行うことを推奨したい。

こうした方法論は、昔はコンサルタントや講師、あるいは企業の人事・人材開発担当者といった専門家が学ぶことがほとんどだった。しかし、今私どもでお手伝いしている企業では、現場のマネジャーやリーダーがこうした方法論を学びながら、会議やミーティングのあり方を革新するケースが増えている。

現場のメンバーが日常のコミュニケーションにそうしたことを取り入れていかないと、現場のイノベーションやパフォーマンスの向上につながらないからだ。活用する範囲も、例えば日常の定例会議やミーティング、期首のキックオフ会議、部門横断のプロジェクト、アクションラーニングなどさまざまである。こうした機会を通じて、構造度の高いダイアログを多くの人が体験していくと、次第にその価値が実感され始め、仮説を保留して考えたり、オープンに話し合うことが組織の習慣になってくるのである。チームがそういったダイアログの文化を獲得することで、働くメンバーのやりがいを高め、チーム力を高め、企業の価値を高めていくことを期待したい。

「企業と人材（産労総合研究所）」2009年8月5日号掲載