解析結果を共有するに前に、まずはOcapi の概要をご紹介します。

2013年秋のリリース以降、ヒューマンバリューでは、蓄積された回答データをもとに随時解析を実施し、組織づくりに関する様々なヒントやレバレッジを探ってきました。

今回は、株式会社Lightblue Technologyの方々と共同で、解析を実施しました（期間：2018年11月～2019年1月）。株式会社Lightblue Technologyは、東京大学大学院で、AIや機械学習を研究する学生が立ち上げた、機械学習を活用したサービス開発を専門とする企業です。今回、外部の専門家とともに解析を進められたことで、より専門的な知見を取り入れた解析や議論を行うことができました。特に複数の変数間の因果関係を検証するパス解析からは、組織が変化する「プロセス」に、これまで以上に着目することができ、興味深い結果が見出されました。

本レポートでは、今回の解析から見えてきた、組織づくりを行う上でのポイントや、イノベーションを生み出す組織づくりのヒントを共有します。

まず、私たちは「組織は、縦方向の深まりと横方向の連鎖を繰り返しながら変化する」という、開発時に作成したOcapiのモデルに関して再検証を行いました。検証の結果、今回の回答データの解析からも、本モデルのような特徴をもって組織が変化する傾向があることが、あらためて明らかになりました。

検証の方法は、Ocapiが提唱している変化のプロセスに沿ってパス図を描き、パス係数を算出しました（図４）。図からわかるように、どのパスにおいても因果関係が見出されたことで、これまでのモデルが組織の変化のプロセスとしてあらためて示唆されたと考えています。

図４からは、組織を良くしていくためのポイントとして考えられそうな事柄がいくつか見えてきました。

１つ目は、比較的レベルの浅い段階で、組織の変化が進みづらくなる「ボトルネック」があり、ここを超えることが組織を良くしていくためのポイントになりそうだということです。

具体的には「行動の質レベル１（笑顔、フレンドリー）」→関係の質レベル４（背景理解、率直さ、横断）」の横連鎖、つまり、「職場が明るく活気があり、お互いに感謝し、物事の良い側面に着目しながら、まず行動を起こしてみようと思える」といった状態から、「自分の想いや考えを素直に共有し、お互いの状況を理解し合いながら、違う仕事や他部署の人ともコミュニケーションする」といった状態へは変化が進みづらい傾向があると考えられ、変化するには、何らかの難しさやハードルがある部分といえるのかもしれません。

このことは、図４において、「行動の質レベル１（笑顔、フレンドリー）」→「関係の質レベル４（背景理解、率直さ、横断）」の斜め方向の横連鎖のパス係数が、周囲より比較的小さくなっていることから考えられます。

なお、解析結果からは、こうしたボトルネックを超えて、「関係の質レベル４（背景理解、率直さ、横断）」の状態を高めるためのヒントを見出すことができました。それは、「関係の質レベル３（ありがとう、活気、尊重）」に着目し、この状態を高めていくということです。

このことは、「関係の質レベル４（背景理解、率直さ、横断）」に向かうパス係数に着目すると、確かに「行動の質レベル１」からの斜めの横連鎖は因果関係が低いですが、「関係の質レベル３（ありがとう、活気、尊重）」からの縦方向のパス係数は、比較的高い数値が出ていることから考えられます。

組織に、「関係の質レベル３（ありがとう、活気、尊重）」、具体的には「お互いに自然に感謝し合い、役職や経験にかかわらず、お互いが一人の人間として関わり合う」といった関係性を皆で育んでいくことが、ボトルネックを超え、組織を良くしていく際の１つのヒントなのかもしれません。

図４から見えてくる、組織を良くしていくためのポイントの２つ目としては、レベルの浅い段階と深い段階とでは、組織の変化のプロセスが異なり、組織を良くするために着目したいポイントが異なるということです。

具体的には、比較的レベルの浅い段階では、成功の循環モデルに基づき、「関係の質」を高めるアクションを取ることが大切で、それにより「関係の質」がさらに深まるとともに、「思考の質」や「行動の質」にまで自然と変化が波及しやすい傾向があるということが考えられます。また、深いレベル、特に「関係の質レベル４」以降も高まっているような組織が、さらに組織を変化させていくためには、「関係の質」だけではなく、「思考の質」や「行動の質」を高めるようなアクションやサポートを行うことも大切になってくることが考えられます。

これらのことは、任意のプロパティに対する、縦方向と横方向のパス係数の比較から導き出しました。レベルの浅い段階に着目すると、総じて縦方向、横方向ともに、比較的大きな因果関係があることが見て取れます。また、深いレベルに着目すると、総じて縦方向のパス係数がかなり大きくなり、反対に横方向のパス係数が小さくなっていることが見て取れます。具体的には、縦方向では「思考の質レベル３→４→５」や、「行動の質レベル３→４→５」の因果関係が顕著に強くなり、横方向では、「思考の質レベル３」や「思考の質レベル４」は、「関係の質」からの因果関係が弱くなっています。

こうした特徴からは、レベルの浅い段階と深い段階では、組織が変化していくプロセスに違いがあるということ、そして、組織を良くするために着目したいポイントが異なってくるということがいえそうです。

今回の解析では、組織を俯瞰して捉えるために「レベル」という塊に着目していますが、それぞれのチームや組織は、個々の状況に応じ、一つひとつの「プロパティ」等にあるような細かな要素が複雑に影響し合って変化していくと考えられます。
実際に一つひとつのチームや組織に関わっていく際には、一般的な解析結果から言えることを基準として外側から働きかけるのではなく、自分たちのありたい状態や、体験から感じていることなどそれぞれの観点を率直に共有し合う中から、自分たちの組織の数字が示す意味や、現在の状態に対する価値を見出し、次へのアクションを生み出すことが大切です。

もちろん個々の組織で見れば、その組織のカルチャーや業務内容等によって、レポート結果として様々な特徴が出てくることはよくあることですが、上記の結果からは、組織を数万人規模で俯瞰して捉えた際、関係の質、思考の質、行動の質は循環しながら次第に高まっていくことが示唆されるといえるのではないでしょうか。

これらの結果を受け、私たちは、「組織は、どんな個人で構成されているのか」を検証することにしました。個人を全体平均点の高い順に「個人Ⅰ、個人Ⅱ、個人Ⅲ、個人Ⅳ、個人Ⅴ」とラベル付けし、それぞれの個人が存在する比率に着目し、組織のクラスタリングを実施しました。その結果、組織は統計的に５つに分類されました。

この分類された組織も、おおむね似たような傾向が見えてきました。具体的には、分類された５つの組織は、関係・思考・行動の３つの質それぞれの平均点の高低順が一致しており、また、平均点の高い組織ほど、平均点の高い個人（個人Ⅰ～個人Ⅱ）の比率がおおむね高くなっていました。さらに、どの組織においても、個人Ⅰ～個人Ⅴの比率が双峰型ではなく単峰型となっており、たとえば分類された組織に、得点の高い個人Ⅰと、得点の低い個人Ⅴの両方がボリュームゾーンとなるようなことはありませんでした。

図５で、赤い実線の丸で囲んだ箇所は、比較的相関係数が高い箇所、つまり、平均点の高い組織（組織Ⅰ）ほど、変化が進みやすい傾向がある箇所です。具体的には、「行動の質レベル１→関係の質レベル４」「関係の質レベル４→思考の質レベル３」「思考の質レベル３→思考の質レベル４」「思考の質レベル３→行動の質レベル２」という変化は、平均点の高い組織ほど進みやすい傾向があるということがわかりました（行動の質レベル３→思考の質レベル５は、0.9と高い値を示していますが、そもそものパス係数が小さいので検討の対象外とします）。

この箇所を、実際のOcapi のレポートにプロットすると図６のようになり、ここは、まさに先述した、組織の変化におけるボトルネックとなる「行動の質レベル１（笑顔、フレンドリー）→関係の質レベル４（背景理解、率直さ、横断）」の斜め方向の横連鎖の部分が含まれていました。

このことは、組織Ⅰの状態、すなわち関係・思考・行動の質の組織の平均点が総じて高く、個人の平均点の高い層（個人Ⅰ、Ⅱ）も比較的多くいる状態が、変化のボトルネックを超え、さらにその先まで変化が及んでいくためのポイントになるということを、解析結果からあらためて確認することができたといえるのではないでしょうか。

今後ヒューマンバリューでは、組織Ⅰのような状態の組織にヒアリング調査等を実施し、こうした組織のより具体的な特徴や、組織Ⅰのような状態になるためのポイント、さらには変化のボトルネックを超えていったポイント等について研究し、実践につなげていくと同時に、随時、皆様にも共有させていただきたいと考えています。