変化の時代において、新しい価値を創造する源泉として、「人」を重視していく動きがかつてないほど高まっています。

毎年ヒューマン・キャピタルに関するグローバルのトレンドを分析しているデロイトは、2021年のレポートにおいて、「『人間らしい』特性を活かすことが組織の成長の鍵となり、全ての問い、課題、決定事項に『ヒト』優先で取り組むことが求められる」と強く主張しました。

また、世界最大のタレント開発に関するカンファレンスであるATDにおいても、働く人々の「ウェルビーイング」や「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」といった、より人間性に関わるテーマを人材開発で取り組むべき大きなトレンドとして取り上げています。

投資家からの要請も高まっています。世界最大級の資産運用会社ブラックロックCEOのラリー・フィンク氏が、投資先企業のCEOに宛てた有名な手紙の中で、「いかなるバックグラウンドを持つ従業員も心から安心してその創造力、革新性、生産性を最大限に発揮できるようにすべき」と提言したことは、とりわけ社会に大きなインパクトを与えました。短期的な利益を第一とした成長の在り方を脱却し、従業員を含めた多様なステークホルダーに長期的な価値を生み出していくことは、今日的な経営のスタンダードとして認識され始めています。

そして、この流れは日本企業にも大きな影響を与えています。持続的な企業価値の向上に向けて、経営戦略と連動した人材戦略をいかに実現すべきかについて、経済産業省が主導して取りまとめた「人材版伊藤レポート」や、未来を支える人材を育成・確保するための大きな方向性を示した「未来人材ビジョン」などは、多くの企業で読み込まれているのではないでしょうか。

特にレポートの中で示された、他国と比較しての日本のエンゲージメントやダイバーシティの低さ、スキルギャップの大きさ、人材への投資の少なさなどは、企業経営者や人事・人材開発に携わる人々に大きな危機意識を与えたものと思われます。今では人的資本経営や人的情報開示といったキーワードを聞かない日はないくらい注目されているように思います。

こうした時代の要請をドライバーとして、企業も人への投資や施策を促進しています。たとえば、自社のパーパスや人材戦略を見直したり、人的情報開示に向けて各種データを収集したり、これまでなかなか取り組むことのできなかったエンゲージメント・サーベイを実施したり、ジョブ型の人事制度を導入したり、D&Iを経営の軸に据えたり、DXを推進するためのリーダーシップやデジタルスキルを高める研修を実施するなど、様々なアプローチが見受けられます。

しかし、このような人材関連の施策が活発化する一方で、現場のマネジャーや担当者からは、取り組みの内容以上に、取り組み方や姿勢に対する違和感や課題感の声を聞くことも、同時に増えてきているように感じています。

それはどんな事象が起きているからでしょうか。ここで少し整理してみます

社員のエンゲージメントやウェルビーイングを高める取り組みは、これからの経営において非常に重要なものです。しかし、その取り組み方によっては本来意図していたものと異なる結果を生じることもあります。

たとえば、他社や他組織と比較したサーベイのスコアの低さが指摘され、自組織の課題が言及されるものの、スコアを上げることが目的化し、本質的な解決につながらないといったケースを聞くことがあります。

また、マネジャーにフィードバックのレポートが返され、エンゲージメントを高めるためのアクションを提出することがルール化されるものの、なぜエンゲージメントに取り組むのかの意味を考える機会や、高めるための教育・支援が十分に行われておらず、結果としてやらされ感が生じたり、形だけ対話を行うといった形骸化につながってしまうということもあります。

あるべき基準が設定され、現状との間のギャップを明確化し、そのギャップを解消していくような問題解決の在り方を「ギャップ・アプローチ」と呼びます。これは論理的で理解しやすい取り組みである一方、あるべき基準が外側から一方的に示され、危機意識を植え付けるような側面が過度に出ると、恐れや不安が高まり、一時的に変化は起きるものの、継続しなかったり、創造的な活動にはつながりづらくなります。

本来エンゲージメントやウェルビーイングとは、外発的な基準やスコアで動くものでも、他社が取り組んでいるからやるものでもなく、自分たちが実現したいビジョンや目的に対して、どんな働き方や生き方、関係性を構築していきたいのかを考える内発的な取り組みであるはずです。

人を中心に置いた経営を行っていくためのHRテクノロジーといわれる人的管理システムやコミュニケーション・ツール等への投資が進んでいます。

そうした投資や新たな仕組みの導入をどんどん活性化させていくことは望ましいことです。その一方で、導入の目的が腑に落ちていなかったり、新しいツールを現場で活用して運用を進化させていけるような「学習の文化」が欠如していると、うまく使いこなせなかったり、余計な作業が増えただけと捉えられ、現場との間に温度差が生まれるといったこともよく聞きます。

これはITシステムやツールに限った話ではなく、人材関連の施策全般にいえることかもしれません。新たな施策を導入することは大切ですが、入れたら終わりではなく、それを現場で機能させていくための「組織のケイパビリティ＝学習する文化」を併せて育んでいかないと、実現したい状態に近づくことは難しいでしょう。

人事・経営のトレンドに人的資本の情報開示がありますが、2022年８月に政府から人的資本可視化の指針が提示されたことにより、今後日本企業においてもこうした取り組みがますます加速すると考えられます。

人材への意識を高め、投資を加速させ、適切なモニタリングを行っていく上で、情報開示は非常に重要なトレンドであり、私たちもその後押しをしていきたいと考えています。その一方で、現場に目を向けると、開示することが目的となって、形だけ指標を集める作業が横行し、「何だかよくわからないけど、人事からこの指標の情報を出せと言われたので、取りあえず出した」といった声が上がることもよく聞きます。

また、指標を集めたはいいが他社に横並びのものが多く、「これが本当に自社の価値創造につながる指標なのか疑問がある」といった声を聞くこともあります。

本来、人材に関する指標を考えるプロセスというのは、指標に翻弄されるためのものではなく、自社のビジョンから人材開発やマネジメントのポリシーを明らかにし、それを実現するために何を高めていくことが大切であるかを考え、仮説検証していく内省的な価値創造プロセスであるはずです。

ここまで人事関連の施策への取り組み方・姿勢に対する課題感の一部を、現場で起きている事象をもとに整理してきました。

こうした事象や反応は、新しい取り組みを進める際には起きがちなので、最初からすべてがうまくいくとは思わずに（考えずに）、どんどんチャレンジし、試行錯誤しながら、経営や人事の在り方をアジャイルに革新していくことはもちろん大切です。しかし、何を行うか（Doing）にかかわらず、そこでの取り組み方や姿勢（Being）を間違えると、せっかくの取り組みが広がらず、形だけのものになってしまうことも危惧されます。

そこで思い返されるのが、冒頭で紹介したビル・オブライエン氏の言葉です。「ある介入策が成功するかどうかは、その介入者の内面の状態にかかっている（The success of the intervention depends on the inner state of the intervener）」。この言葉は、今から約30年前、学習する組織に代表されるような、組織学習や変革の考え方が生み出された時期に、同じ手法やアプローチを取っていても、素晴らしい価値が生み出される場合と、まったく価値を生み出さない場合があることに対して、どこに違いがあるのかを端的に表したものでした。

今の状況は、もしかしたら当時の状況と似ているかもしれません。上述した様々な課題や反応は、私たちの施策への向き合い方、私たち自身の在り方が招いているといえるかもしれません。

　「人」への関心が高まっている今、このムーブメントを一時的なブームにしてしまうのではなく、本質的なパラダイム・シフトにつなげていくために、私たちは今一度取り組みへの姿勢や在り方を見直していくことが大切です。

そこで、ここからは、人を大切にしたピープル・センタードな人事・経営に取り組む上で、私たちがどんな姿勢を大切にしていくのが望ましいのかを「５つの問い」をもとに考えてみたいと思います。

これまで企業内で採られてきた人事施策の多くは、企業側を主体とした「カンパニー・センタード」なものであったかもしれません。その根底には、社員を従順・勤勉・受け身な、管理・コントロールできる対象として捉え、企業側が定義した仕様に合わせて社員を当てはめていくような機械的な世界観・哲学がありました。

それは、私たちが日常何気なく使う言葉にも表れています。「社員を成長させる」「社員のやる気を引き出す」という言葉の背景には、企業側が社員にそうさせるという暗黙のスタンスがあります。

しかし、そうした操作的な取り組みは、やらされ感につながりやすく、社員が主体性・創造性・情熱を解き放っていくことは難しいといえます。一見すると人にフォーカスを当てた施策を推進しようとしていても、人に対する哲学が変わっていかないと、これまでと経営の在り方が何ら変わらず、ただ施策が増えただけで形骸化してしまうことになりかねません。

個人的には、昨今よく使われる「人的資本」という言葉についても、使い方には注意したいと感じています。人への投資を促進するという意味では大切なキーワードですが、「資本」という言葉は、事業活動を行うために活用できる「手段」という意味合いが強く、使い方を誤ると道具的な世界観を助長させてしまうこともあるかもしれません。

2019年にニューヨークで開催された「ニューロリーダーシップ・サミット」には、グローバル企業の経営者、人事、コンサルタント、脳科学者たちが数多く集いましたが、そこで掲げられたテーマは、「Value the Human」でした。これは、人間を手段ではなく、目的として捉えた経営の在り方を探求していこうという意思表示と捉えることができます。

企業側を主体、社員を客体と見なす在り方から、社員一人ひとりこそが価値創造の主役であり、企業は共鳴できるパーパスを掲げ、そこに集った一人ひとりの価値創造の経験と学びをサポートする存在であるという世界観・哲学を実現していくことが、ピープル・センタードな経営・人事の本質にあります。

そうした哲学の転換を、一人ひとりの経営者・人事・働く人々が自身と自組織に問うていくことが大切です。

前節で問題を指摘するギャップ・アプローチについて触れましたが、近年、日本においては、「他国と比較して◯◯の部分が遅れている」という議論が数多く行われています。失われた数十年を踏まえ、危機感を高める上では大切な議論ですが、そこで終わってしまっては、外側から問題を指摘する（アウトサイド・イン）だけにとどまり、変革のエネルギーは生まれてきません。

問題を認識しつつ、日本がこれからどのような社会を築きたいのか、世界に対してどんな価値を創造し、貢献していくのか、そのためにどんな人材を育てたいのかといった、ビジョンの探求につながる本質的な議論をもっとたくさんしていきたいところです。

同じことが企業経営にも当てはまると思います。横並びのビジョンや施策ではなく、自社が自分たちの強み・価値を活かして社会に貢献していく領域はどこなのか、その先にどんな未来を創造したいのかを内側から探求しながら（インサイド・アウト）、人材のビジョンを探求していくことが大切です。

アメリカ合衆国の詩人ロバート・フロストは、「すべての偉大なものごとは、それ自体のために行われる（All great things are done for their own sake）」という名言を残していますが、これはビジョンが外発的なものではなく、内発的なものになってこそ価値あるものとなることを言い表しているように思います。私たちが今描いている人材のビジョンは、人々の共鳴を生み出し、内発的な動機につながるものになっているでしょうか？

どんな施策を行うか以上に、それを通してどんなビジョンを人、組織に見出していくのか、皆が心から実現したいと考えるありありとしたビジョンを描く努力をし続けているかを問うていきたいと思います。

新たな経営ビジョンやパーパス、バリューを打ち出したり、エンゲージメントやウェルビーイング、D＆Iといった新たなキーワードを経営の軸に取り入れようとしている企業も多いと思います。

しかし、そうした新しい概念は、従来の価値観とは異なることも多く、理解を促したり、組織に意味として根付くには時間がかかります。現場からは、「これまでやっていた従業員意識調査と何が違うの？」「ピンとこない」「腹落ちしない」といった反応も起きがちです。

新しい概念を単なる記号ではなく、自分事として捉えるためには、自分の中で意味づけられるセンス・メイキングのプロセスが不可欠です。そして、そのためには何よりも「対話」が大切となります。

経営者が背景にある意味を語ったり、実践者がストーリーを共有したり、そして特に自分にとってどんな意味があるのかを過去の体験、現在の状況、未来への想いを振り返り、多様な視点を交えながらオープンに話し合う中で、少しずつ目的が腑に落ちていきます。３年ぐらい同じことを伝え、問い続けて、ようやく意味が腑に落ちたという声を現場から聞くことも多くあります。

新しい概念を提示したらそれで終わりではなく、粘り強く、繰り返し対話を行っていく意志をもてるかが問われています。

「人」を中心に置き、投資や支援を行っていく取り組みは、成果につながるまでに時間がかかるものであり、長期的な構想が必要となります。しかしそうなると「足元の事業がおぼつかない状況なのに、そんな長期的なことは考えられない」「経済価値を取るのか、社会価値や人的価値を取るのか、はっきりしてほしい」といった声が多く出てきます。同じ組織においても、長期的な視点を語る経営者と、目の前の課題に翻弄される現場のマネジャーとの間に乖離が生まれるケースもよく目にします。

このような、「長期か短期か」「経済軸か社会軸か」といったような二項対立のマインドセットをどう乗り越えていくかは、現代の企業の命題ともいえるかもしれません。

そのヒントとなるのが、サステナビリティやESG経営を促進する上で、国際統合報告評議会(IIRC)が打ち出している、「統合思考」という考え方かもしれません。

国際統合報告フレームワークでは、統合思考を「組織内の様々な事業単位及び機能単位と、組織が利用し影響を与える資本との間の関係について、組織が能動的に考えること」と定義しており、組織の価値創造能力に影響を与える財務・非財務の要素間の影響関係を捉えていくことの重要性を提唱しています。

つまり、人、学習、業務プロセス、事業、財務、顧客、社会といったそれぞれの要素をばらばらに捉えるのではなく、つながった系・システムとして捉え、中長期で価値を生み出せる価値創造モデルを構築していく考え方といえます。昨今の人的情報の開示の流れも、こうした統合思考の影響を受けたものとなります。「学習する組織」のピーター・センゲ氏らが提唱する「システム思考」とも非常に近い考え方であり、こうした思考を組織的にどう高めていけるかがこれからの重要なテーマになると思われます。

しかし現状では、多くの企業が統合報告書や自社の価値創造モデルの作成に取り組むものの、専門家に作成を一任したり、CSR部門など一部の部署に閉じたものとなっており、その価値を十分に活かしきれていないケースも散見されます。

統合思考やシステム思考は勝手に育まれるものではありません。自社のパーパスや生み出したい社会的価値と、自分たちが取り組んでいる事業の価値、そして人の価値がどのように結びつくのかを社員同士が考えたり、感じたり、対話をする機会を地道に増やしていくことによってはじめて思考の地平線が広がるのです。

「人」を中心に置いた経営とは、経営者や人事部など一部の人だけが旗を振って進めるものではありません。究極的には、組織で働くすべての人が、自身や周囲の人々の成長・価値創造に関心や責任をもち、実行できる「タレント・カルチャー」や、企業活動のあらゆる場面で多様なステークホルダーから学びを深める環境のある「ラーニング・エコシステム」を築いていくことが大切といえます。

たとえば教育の世界では、「共育」という造語が使われたりしますが、これは親・教師・学校など教育権を持つ主体だけでなく、多様な立場や領域の人や組織が連携して教育を担うこと、あるいは教育・養育・指導を行う側と受ける側が共に学び成長することを目指す言葉です。

実際に私たちがお手伝いをしているある企業では、新たな人事評価制度の導入をきっかけに、「マネジャー」という呼称をやめて、「共育パートナー」と呼ぶことにしました。これは、「管理する人・される人」「上司・部下」「本社・現場」といった枠組みを越えて、共に学び合い、共に育み合うことで、お客さまや社会に価値を生み出していく関係性を構築していくことを目指したものです。これにより共育パートナーの意識が少しずつ変わり、今では共育パートナー同士がお互いから学び合ったり、メンバー同士を短期的に交換留学のような部署異動（ローテーション）をできるようにして学びの幅を広げたり、各組織の育成の取り組みを支え合ったり、新しい制度や仕組みの工夫を相互共有するなどの活動がだんだんと起き始めています。

アフリカの諺に、「子どもひとりが育つには、ひとつの村が必要だ」というものがあるそうです。大人は子どもと違って自律した存在であり、村など必要ないという考えもあるかもしれませんが、これだけ変化が激しい世の中においては、お互いの学びを支え合ったり、意識を高め合ったり、自身の学びを共有し合える環境があることが、人々のグロース・マインドセットを促進し、変化し続ける組織づくりにつながるといえます。諸々の人事施策は、施策を実施させることがゴールになるというよりも、人事施策をきっかけとして、タレント・カルチャーを育んでいけるようにすることがより重要になってくるかもしれません。

以上、ここまでピープル・センタードの人事・経営に向き合うために考えたい５つの「問い」について共有してきました。

今回のコラムでは、経営・人事として何をすべきかという施策面については一切触れずに、そこにどう向き合うかという在り方について探求してきました。振り返ってみると、私たちも数多くの企業の組織変革に取り組む中で、同じような施策・ソリューションに取り組んでも、取り組む人々（私たちも含む）の在り方で、起こることがまったく変わるという場面に何度も遭遇してきました。

「ある介入策が成功するかどうかは、その介入者の内面の状態にかかっている」

ビル・オブライエン氏の言葉を噛み締めながら、人を中心に置いた人事・経営へのシフトを後押ししていきたいと思います。

そして、今回掲げた５つの問いへの答えは、私たちももっているわけではありません。多くの企業の実践家の皆さまと、こうした問いを探求し続けることが願いであり、今後もそれぞれの問い・テーマをより深堀りしたり、企業での実践例を紹介するなど、ホームページ上での発信を通して、考えるきっかけをつくっていけたらと思います。

● U理論 ―過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生みだす技術、C・オットー・シャーマー著、中土井僚、由佐美加子訳、英治出版
● 「デロイト グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド2021」
● ATD21事前レポート
https://www.humanvalue.co.jp/wwd/research/conference/atd/atd2021pre/
● 持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書 ～人材版伊藤レポート～
● 経済産業省未来人材ビジョン
● ニューロリーダーシップ・サミット2019参加報告レポート
https://humanvalue.co.jp/wwd/pmi/pmi-forum/library/reports/neuroleadership-summit-2019/
● 国際統合報告フレームワーク
https://www.integratedreporting.org/wp-content/uploads/2015/03/International_IR_Framework_JP.pdf
● 福島のカーディーラーが挑む。設立62年目で見つけた「対話がつくるカルチャー」と「評価制度変革」とは
https://www.hito-link.jp/media/interview/fthv