これらの変化は、従来のパフォーマンス・マネジメントの課題（たとえば、レイティングやカーブに当てはめることによる従業員のエンゲージメント低下、限られた面談による評価の納得性の欠如、現場でのパフォーマンス・マネジメントの実践におけるマネジャーの負荷の高まりなど）への対応という形で生み出された営みと受け取れるかもしれません。

起きている変化の2層目に位置づけられるのは、戦略・カルチャー・マインドセットの変化です。

このようなビジネスに関わるトレンドの変化に順応する形で、組織が目指している実現したい戦略やカルチャー・マインドセットも変化しているのではないでしょうか。具体的には、現在、パフォーマンス・マネジメントの革新に取り組んでいる企業の多くは、「コラボレーション」「アジャイル」「グロース・マインドセット」「カスタマー・フォーカス」といったことをより重視するようになってきています。

現在、企業を取り巻く経営環境は、VUCAワールドという言葉で表されるように、ますます複雑で不確実さが増しています。そのような状況では、ビジネスに関わるトレンドも「静的環境」「クローズシステム」「管理・コントロール」「外発的動機づけ（アウトサイドイン）」から、「動的環境」「オープンシステム」「自律・コラボレーション」「内発的動機づけ（インサイドアウト）」へと新しく変化してきていると言えるのではないでしょうか。

このようなビジネスに関わるトレンドの変化に順応する形で、組織が目指している実現したい戦略やカルチャー・マインドセットも変化しているのではないでしょうか。具体的には、現在、パフォーマンス・マネジメントの革新に取り組んでいる企業の多くは、「コラボレーション」「アジャイル」「グロース・マインドセット」「カスタマー・フォーカス」といったことをより重視するようになってきています。

つまり、従来のパフォーマンス・マネジメントのままでは、コラボレーションやアジャイルが促進されなかったり、グロース・マインドセットが育たなかったり、カスタマー・フォーカスに向かいにくくなっており、そうした状況を転換するために、パフォーマンス・マネジメントの革新が起きているというのが、２層目（戦略・カルチャー・マインドセットの変革）の捉え方です。

パフォーマンス・マネジメントに関連する言葉として、私たちがよく目にする「社員を成長させる」「社員のやる気を引き出す」という言葉の背景には、企業側が社員にそうさせるというスタンスがあります。一方で、たとえば、「社員が自ら成長できる経験や機会を最大化する」「社員が主体性を解放できるように支援する」という言葉には、社員が主体者として存在し、企業はそれをサポートするというスタンスがあるのではないでしょうか。ヒューマンバリューではこのような世界観の転換を、「『カンパニーセンタード」から『ピーブルセンタード』への展開」という言葉で表現しています。

このような根底に流れる人や組織を見る世界観の変化が、「パフォーマンスの捉え方」「制度・仕組み」「人材マネジメント」「マネジャーの役割」「組織のあり方」にも影響を与え、それらの意味の転換にもつながっているように考えられます。

ここまで、パフォーマンス・マネジメント革新の流れの中で起きているさまざまな変化を３つの層から捉えてきました。
では、これから先、自身が関わる組織に効果的に働きかけを行っていく上で、どういったポイントを押さえていけばよいのでしょうか？

具体的には、ここまで述べてきたように、仕組みの変更が重要なのではなく、パフォーマンス・マネジメントの革新を通してどういった状態を実現したいのか、どういうフィロソフィーを大切にしたいのかを明らかにすることが大切になります。また、現状がどういった状況なのかによっても、働きかける対象や打ち手などが変わってくるため、これが正しいといった正解はないように思います。

本稿では、パフォーマンス・マネジメント革新で起きているさまざまな変化を俯瞰して３つの層で捉えた上で、それらの整合性を図ることの重要性について、ご紹介してきました。

パフォーマンス・マネジメント革新の取り組みは、正解や答えがあるわけではなく、生成的なプロセスを辿っていきながら、その組織に合うパフォーマンス・マネジメントを育てていく営みのように思います。
そのようなプロセスの中で、本稿にまとめた観点が少しでもお役に立てれば幸いです。