変革の背景には、３つの要因が考えられます。
１つは、「ビジネス環境の変化」です。これは、「パフォーマンス・マネジメント革新が求められる背景」のレポートで紹介させていただいたところです。
２つ目は、「従来のパフォーマンス・マネジメントの課題」。
そして、最後が、「ニューロ・サイエンスの進化による新たな発見」です。

米国の企業でも、日本の企業でもそうかもしれませんが、現場のマネジャーや従業員の方に話を聞くと、「評価される」ということが好きではない、管理者自身もそもそも得意ではないというような拒否反応が、多くの方から聞こえてきたりします。

実際、ヒューマンバリューが実施した実態調査でも、「マネジャーの95％が、自分たちのパフォーマンス・マネジメントシステムに不満をもっている」という結果が出ました。　また、レイティングをすることによってモチベーションが上がると受け止めている人は一部であって、大半の人はむしろモチベーションを下げている、というような声が出てきています。

2つ目が、「マネジャーとメンバーの関係を悪化させる」ということです。

そもそも「評価する」ということ自体が、多くのメンバーに対して不安を増大させます。また「評価する」ということは、ある意味では、ある人とある人を比較するということにもつながりやすいわけです。比較されるということ自体が、やはり不安を増長させたり、上司と部下の関係性を悪化させたりすることにつながっているということが、自社の調査やニューロ・サイエンスからのエビデンスからわかってきました。
さらに、評価者にバイアスがあり、そもそも客観性・公平性のあるような評価ができているのかという課題も指摘され、こちらもニューロ・サイエンスによって「バイアスは完全に排除することはできない」ことが明らかになってきました。

３つ目が、「かけるコストと得られる成果・効果がつり合わない」ということです。

これは外資系の企業でよく見受けられることですが、パフォーマンス・マネジメントを実施するために、つまり評価を行うために膨大な資料を用意する、そしてその資料を持って社内の調整をして、また部下に対してしっかりと説明するという、かなり多くの時間と労力をかけているということです。
その割には、それを通じてメンバーが本当の意味で成果が上がったり、メンバーの成長に貢献する内発的な動機づけにつながるといった目指すものとの具体的な結びつきが遠いのではないか。要は、かけている時間と得られる成果のバランスの悪さ、そういうことについて指摘されています。

ビジネスの実態にそぐわないというのは環境変化との兼ね合いですが、今は動的な環境の時代であり、年に1回、2回評価や面談をしてパフォーマンス・マネジメントをするというのは、変化のスピード合わないという状況が生まれています。成果を生み出したり、本当の意味で人のモチベーションを高めるというのは、従来のパフォーマンス・マネジメントでは難しくなってきています。こうした状況においては、頻繁なコミュニケーションとかフィードバックが必要で、仕事の仕方も、個人の取り組みよりも、コラボレーションがより重視されるようになると、個人の成果の創出とその評価に焦点を当てた現状のパフォーマンス・マネジメントでは、対応できなくなってきているということがあります。